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流れ：打ち合わせ、試作、評価、資材とデザインのご提案、お見積り、ご発注、納品

流れ：打ち合わせ、企画の提案、企画の検討、試作、評価、資材とデザインのご提案、お見積り、ご発注、納品

よくある質問
・ロットはどれくらいからですか?
・どんな商品が出来ますか？
・コストは？
・納期は？
・商品や内容について詳しく知らないのですが…。

成果物、価値観、暗黙の前提
シャイン氏は、文化は変えるのが最も難しい組織属性であり、永続的な製品、サービス、創設者とリーダーシップ、そしてすべての物理的属性であると述べた。 彼のモデルは文化を観察者として考慮し、成果物、価値観、根底にある仮定の観点から特徴づけています。[10]

シャインのモデルは、初心者が体験できる属性 (総称してアーティファクトと呼ばれます) を考慮しています。 施設、オフィス、調度品、目に見える賞や表彰、非公式の服装規定、会員相互および外部者との交流、会社のスローガン、使命表明およびその他の信条が含まれます。

工芸品は、文化的な意味を伝える物理的な要素です。 デニソンは、成果物を、組織のメンバーが共有する文化の具体的な側面として説明します。 言語的、行動的、物理的な成果物は、組織文化の表面的な現れです。[70] 組織のメンバーが展示するテクノロジーやアートは、物理的な成果物の例です。 儀式（神話、物語、物語）は、組織の歴史と、影響力のあるメンバーの価値観や信念の理解を伝える成果物です。
価値観は忠誠心や顧客志向などの個人の行動を方向づけます。 表明された価値観の受け入れは、信頼性と協力性に関する印象の基礎となると同時に、メンバーの行動にも影響を与えます。 これはメンバーへのインタビューやアンケートによって評価できます。
暗黙の了解では、メンバーによって明示的に特定されていない文化要素を想定しています。 一部の要素については議論するのがタブーである場合があります。 メンバーは意識的にそれらを認識していない可能性があります。 ただし、メンバーの行動に影響を与える可能性があります。 インタビューや調査ではそれらは明らかになりません。さらに詳細な評価が必要です。
このモデルにより、一見矛盾した行動を理解できるようになります。 たとえば、組織は価値観に関して高い美的および道徳的基準を公言する一方で、暗黙の前提と矛盾するためにそれらの価値観に違反することがあります。

外部適応と内部統合
シャイン氏は、組織内で文化が発展する主な理由は外部適応と内部統合の 2 つであると述べました。 外部適応は、組織の文化に影響を与えることで、組織の繁栄に役立ちます。 適切な文化は、外部の競合他社に対して持続的な競争上の優位性を生み出す可能性を秘めています。

社内統合は、不可欠な社会構造を確立し、職場での社会化を促進するための重要な機能です。 文化を形成する要因には以下が含まれます:[10][要説明]

外部環境
業界
組織の従業員の規模と性質
組織が使用するテクノロジー
組織の歴史と所有権
組織構造、組織文化
組織構造は組織文化に関連しています。 ハリソンは 4 つのタイプの文化について次のように説明しています。[73]

権力文化 – 小さなグループまたは中心人物の間に権力が集中し、その制御はその中心から網のように放射状に広がります。 権力文化にはルールも資本主義もほとんど必要ありませんが、迅速な意思決定が必要になります。
役割文化 – 権限は定義された構造内で委任されます。 これらの組織は階層的な官僚制を形成しており、権力は個人の立場に由来し、専門知識に由来することはほとんどありません。 制御は、手順 (これは非常に重要です)、厳密な役割の説明、および権限の定義によって行われます。 これらの組織は一貫したシステムを備えており、予測可能です。 この文化は、多くの場合、「柱」を備えた「ローマの建物」によって表されます。 これらの柱は機能部門を表しています。
タスク文化 - 特定の問題を解決するためにチームが形成されます。 権限は、タスクを完了するための専門知識を備えたチームから得られます。 この文化は少人数のチーム アプローチを採用しており、人々は高度なスキルを持ち、それぞれの専門分野に特化しています。[74] さらに、これらの文化では、マトリックス構造で見られる複数のレポート ラインが特徴であることがよくあります。
個人文化: すべての個人が自分が組織よりも優れていると信じる場所で形成されます。 組織の概念は、メンバーが共通の組織目標を追求する同じ考えを持つ個人であることを示唆しているため、そのような組織の運営は困難になる可能性があります。 各パートナーが特定の専門知識と顧客をグループにもたらすため、一部の専門的パートナーシップはそのような文化としてうまく機能します。
文化的ウェブ
ジョンソンは文化的網目について説明し、組織文化を説明したり影響を与えるために使用できる要素を特定しています。[75]

パラダイム – 組織とは何なのか、何を行うのか、その使命、その価値観。
制御システム – アクティビティを監視するプロセス。 役割文化には膨大なルールブックがあります。 権力文化は個人主義に依存しています。
組織構造 – レポートライン、階層、および組織内での仕事の流れ。
権力構造 – 誰が決定を下すのか、権力はどの程度広範囲に広がっているのか、そして権力は何に基づいているのか?
シンボル - 駐車スペースや役員室などのシンボルを含む、組織のロゴとデザイン。

コミュニケーションの役割
企業文化を広めるには、通常はリーダーによる努力が必要ですが、おそらく組織全体での努力が必要です。 組織文化に影響を与えるコミュニケーションには次のようなものがあります[41]。

組織を機械や家族に喩えるなどの比喩 [42] [43]
ストーリー
儀式と儀式:
通過儀礼: 従業員は新しい役割に移ります
屈辱の儀式: 従業員から権力が剥奪される
強化の儀式: 達成に対する評価
再生の儀式: 既存の社会構造を強化する
対立を減らす儀式: 口論を解決する
統合の儀式: 個人やグループ間の絆を強化する
行動に対する反射的なコメント、説明、正当化、批判:
計画: 予想されるアクションに関するコメント
コメント: 現在の行動についてのコメント
アカウント: すでに発生したアクションまたはイベントに関するコメント
意図した効果
多くの成果は、組織文化と直接的または間接的に関連付けられています。 健全で強固な組織文化は、次のようなさまざまな利点をもたらすと考えられています[44]。

イノベーションと顧客サービスから生まれる競争力
従業員の一貫した効率的なパフォーマンス
チームの団結力
高い従業員の士気と仕事の満足度[45]
目標達成に向けた連携
メンバーの誠実さが向上し、情報セキュリティや職場の安全などの手順の遵守が向上[46][47]
ハーバード ビジネス スクールの研究では、文化が組織の長期的な経済パフォーマンスに大きな影響を与えると報告されています。 この研究では、160 の組織の管理慣行を 10 年間にわたって調査し、文化がパフォーマンスに影響を与える可能性があることが判明しました。 パフォーマンス指向の経験豊富な文化により、財務結果が向上します。 さらに、2002 年の企業リーダーシップ評議会の調査では、リスクを取ること、社内コミュニケーション、柔軟性などの文化的特性がパフォーマンスの重要な推進力であることが判明しました。 さらに、ピーターズとウォーターマンが『In Search of Excellence』で引用した革新性、人による生産性、その他の文化的要因も、経済的にプラスの影響を及ぼします。

デニソン、ハーランド、ゴエルツァーは、文化が組織の成功に貢献しているが、すべての側面が同じように貢献しているわけではないと報告しました。 効果は国によって異なり、組織文化が国の文化に根ざしていることを示唆している[48]。

文化の変化
文化は静的なものではなく、有機的に、または経営陣による意図的な変化の取り組みを通じて、時間の経過とともに進化する可能性があります。[49] 文化の変化は、メンバーの離職率を減らし、行動に影響を与え、組織を改善し、目標を再設定し、組織を再規模化し、および/または特定の結果を達成するために試みられる場合があります。[50]

ステージ
組織文化は段階的に変化すると報告されています。 あるグループは次の 5 つの段階を提案しました:[51]

人生は最悪だ（部族、ギャング、刑務所などの他の機能システムから切り離されたサブシステム、人口の2パーセント）。
私の人生は最悪だ（私は愚かな自動車のラインから立ち往生しており、人口の 25 パーセントを占めるこの無力な失われた三角形の中で自分の時間を費やさなければならないことが信じられない）。
私は素晴らしいです（そしてあなたはそうではありません、私はあなたから分離され、あなたを支配するでしょう-人口の48パーセント）。
私たちは素晴らしいですが、他のグループは最悪です (個人の能力以上のものを中心とした団結 - 人口の 22 パーセント)
人生は素晴らしい (人口の 3 パーセント)。
障害物
既存の文化は、特にメンバーが果たすべき役割を理解している場合に、変革の取り組みを妨げる可能性があります。 マーキスら。 すべての変革の取り組みの 70% はメンバーのせいで失敗したと主張しました。 組織文化とそれが組み込まれた構造は、多くの場合、かなりの慣性を示します。

メソッド
変化の方法論には、The Fifth Discipline または Directive Communication の「企業文化の進化」で表現されたピーター・センゲの「学習する組織」の概念が含まれます。

文化を変えるには時間がかかります。 メンバーは新しい方法に慣れるまで時間がかかります。 強力で特殊な文化を持つ組織は、変えるのがより困難です。[53]

文化的な変化を導入する前に、ニーズ評価によって既存の文化を特徴付けることができます。 これには、雇用調査、インタビュー、フォーカス グループ、観察、顧客調査、その他の内部調査がいくつか組み合わされて行われます。 次に、企業は新しい望ましい文化を説明し、変更プロセスを設計する必要があります。

カミングスとウォーリーは、コッターが言及した 8 つの異なる段階に沿って、文化変革のための 6 つのガイドラインを提示しています。[54][55]

戦略的ビジョンを策定します（コッターステージ 1、2、3）。 企業の新しい戦略、共通の価値観と行動の明確なビジョンは、文化変革の方向性を提供します。[56]
トップマネジメントのコミットメントを示す（ステージ 4）。 上級管理職の変化に対する意欲が重要な指標であるため、文化の変化は組織のトップから管理されなければならないことを理解することが重要です。[56] 変化を実行するには、リーダーシップが変化を支持する強力でなければなりません。 デ・カルウェと

グループシンク
ジャニスは、集団思考を「人々が結束力のあるグループ内に深く関わっているとき、全会一致を求めるメンバーの努力が、別の行動方針を現実的に評価するという動機を上回っているときに行う思考様式である」と定義した[31]。グループのメンバーが異なる考えを持っていても、グループに異議を唱えない状態。 集団思考は創造性の欠如や、批判的な評価なしに決定が行われる可能性があります。[32] ホッグと別にディーンら。 たとえば、グループのメンバーがカリスマ的な人物に大きく依存している場合、またはメンバーが組織の価値観に対する「福音派」の信念を明らかにしている場合に、集団思考が発生する可能性があると述べています[33][34]。 集団思考は、紛争の回避を促進する友好的な雰囲気を特徴とするグループでも発生することがあります。

いわゆる五猿実験
1960 年代後半以来、疑いの余地のない伝統の悪影響を実証する、いわゆる「5 匹の猿実験」が経営上の言い伝えの一部になりました。

...新しいシステムをインストールしてアップグレードするために既存のシステムを調査すると、意味がないにもかかわらず実行されているプロセスが見つかります。 よく観察すると、ほぼ例外なく、このプロセスを実行する人は次のように説明します。

— 華氏アドバイザー[35]
この実験と称される実験には5匹のサルが含まれていたが、彼らは実験中に1匹ずつ入れ替わったにもかかわらず、個々の行動に対する最初のランダムな集団罰を覚えており、グループ内のどのサルからも逸脱した行動を制裁し続けた。

この物語はかなりの部分が捏造されており、組織内に散りばめられた伝統の影響を強調するという目的に合わせて元の実験設定をねじ曲げているようである [37] 。

剛性
コッターとヘスケットは、適応的文化を、関係者、特に顧客に細心の注意を払い、必要に応じて変化を開始し、リスクを負うマネージャーによって特徴付けられると定義しています。 彼らは、適応的な文化を持つ組織の方がパフォーマンスが良いと主張しています[11]。

いじめ
詳細は「いじめ文化と職場いじめ」を参照
いじめは、地位の高い従業員が地位の低い従業員に嫌がらせをする職場で発生します。 これには通常、会社のリーダーからのサポート、または少なくとも寛容が必要です。[38] いじめを経験した上司が部下にも同じ態度を示すため、いじめは組織階層に連鎖的に起こる可能性があります。[39]

指標
健全な文化は、組織の健全性に関するメンバーの懸念に対処します。 内部告発は、特に企業の評判を傷つける場合、企業文化が機能不全に陥っている兆候とみなされ、問題に対処する社内の方法が不十分であることを示しています[40]。

分析
研究者は、組織文化の分析に役立つとして、無数の側面を個別に、または組み合わせて提案してきました。 例には、外部/内部、強い/弱い、柔軟/剛などが含まれます。

島国性
文化は、顧客、投資家、パートナーを満足させることを目的として、外部に焦点を当てることができます。 あるいは、従業員を満足させたり、組合が課した規則を遵守したり、多様性、公平性、包括性などの問題に関する行動基準を満たすことを目的として、社内に焦点を当てることもできます。[23] 多くの組織はこのような両極端の間に位置し、2 つの制約のバランスをとろうとしています。

強さ
どのような種類の文化も、強く支持されることもあれば、暗黙のうちにのみ支持されることもあります。 強い文化は、それを浸透させ、広めるための儀式や政策などの強化されたツールによって特徴付けられます。 その目的は、グループのコンプライアンスを確保することです。[25]

研究者は一般的に、強い文化を持つ組織のほうが成功していると報告しています[26][27]。

文化的
参照: 意思決定における異文化の違いおよび異文化心理学
組織文化は、組織全体の異なるグループを制御、調整、統合するために使用されます。[28] 国の文化の違いに対処する必要があります。[29] このような違いには、組織構造やマネージャーと従業員の関係が含まれます。[30]

歴史
ジャックは 1951 年の著書『工場の変化する文化』でこの概念を紹介しました [21]。 この本は、「1948 年 4 月から 1950 年 11 月までの、ある産業コミュニティの社会生活における発展のケーススタディ」の出版された報告書でした。 この事件には、主に金属軸受の製造、販売、サービスに従事する英国の上場企業が関与していた。 この研究は、企業グループの行動の記述、分析、展開に関係しています。

組織文化とは、学校、大学、非営利団体、政府機関、企業体など、関連する文化組織を指します。 別の用語としては、企業文化や企業文化などがあります。 企業文化という用語は、1980 年代後半から 1990 年代前半に登場しました [1][2]。 1980 年代に管理者、社会学者、組織革命家によって使用されました [3] [4]。

組織文化は、人々が交流する方法、知識が生み出される背景、特定の変化に対する人々の抵抗、そして最終的には知識を共有する方法（または共有しない方法）に影響を与えます。

意味
（わずかに異なる）定義は数多くありますが、合意はありません。 いくつかの例：

最も単純なものは、組織文化を「ここで物事が行われる方法」と定義したディールとケネディによるものかもしれません[5]。

ジャック氏によれば、「工場の文化とは、工場の習慣的かつ伝統的な物事の考え方ややり方であり、多かれ少なかれすべてのメンバーに共有されており、新しいメンバーはそれを学び、少なくとも部分的に受け入れなければなりません。会社での勤務が認められるために」。[6]

シャインは、これには、グループのメンバーが組織内外の関連問題に対処する方法を学ぶ際に、時間をかけて獲得する共有の「基本的な前提のパターン」が含まれると定義しました。[7]

ラヴァシとシュルツは、それを行動の指針となる一連の共通の前提として特徴付けています[8]。 また、このような集団的な行動や思い込みのパターンは、新しい組織メンバーに、認識、思考、感情の方法として教えられます。

シャイン氏[10]、ディール氏、ケネディ氏[5]、コッター氏[11]は、文化は多様であり、個々の経営チームに関連するサブカルチャーを含む可能性があるという考えを提唱しました。[12]

Ravasi と Schultz[13] および Allaire と Firsirotu[14] は、組織文化は組織メンバーの集合的な価値観、信念、原則を表すと主張しています。 それは、歴史、製品の種類、市場、テクノロジー、戦略、従業員の種類、管理スタイル、国文化などの要因に影響されます。 文化には、組織のビジョン、価値観、規範、システム、シンボル、言語、仮定、環境、場所、信念、習慣が含まれます[15][16][17][18]。 ギャラップの報告によると、米国の人口のわずか 22% 従業員は組織の文化とのつながりを感じています[19]。

ホフステードは、組織文化を「ある組織のメンバーを別の組織のメンバーから区別する、集団的な心のプログラミング」と定義しました。[20]

組織文化