ピーター ・ドラッカーの名言・格言
ピーター ・ドラッカーの名言・格言から要点まとめ
未来に関わる構想のうち、必ず失敗するものは、確実なもの、リスクのないもの、失敗しようがないものである。
未来に何かを起こすには勇気、努力、信念を必要とする。
その場しのぎの仕事に身を任せていたのでは未来はつくれないし、そうであってはならない。
その場しのぎの仕事に身を任せていたのでは未来はつくれないし、そうであってはならない。
最後に編集したユーザー writer [ 2024年3月30日(土) 00:52 ], 累計 1 回
あらゆる仕事が原理に基づいている。企業家精神もまた原理に基づく。企業家精神の原理とは変化を当然のこと、健全なこととすることである。
人間は、いかなる肩書や地位をもとうとも、明日を知ることはできない。したがって、昨日いかに勇気があり、賢明であったとしても、その決定や行動は、今日になれば、問題あるいは危機、愚かさとなる
効果的なリーダーシップの基礎とは、組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で明確に定義し、確立することである。リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者である。
共に働く人たちのところに行って、自らの強み、仕事の仕方、価値観、目標を話してみるならば、返ってくる答えは、必ず、聞いてよかった、どうしてもっと早く言ってくれなかった、である
私が出会った優秀なリーダーに共通する特徴は、『カリスマ性』をほとんど、あるいは、まったく持っていなかったことだ
最後に編集したユーザー writer [ 2024年3月19日(火) 04:25 ], 累計 1 回
自らを成果をあげる存在にできるのは、自らだけである。他の人ではない。したがって、まず果たすべき責任は、自らの最高のものを引き出すことである。
自らの得るべきところを知るのは自分である。
組織への貢献において、自らに高い要求を課するのも自分である。
飽きることを自らに許さないよう、予防策を講ずるのも自分である。
仕事を心躍るものにするのも自分である。
組織への貢献において、自らに高い要求を課するのも自分である。
飽きることを自らに許さないよう、予防策を講ずるのも自分である。
仕事を心躍るものにするのも自分である。
技術とは自然のものではなく、人のものである。
道具についてのものではなく、人がいかに働くかについてのものである。
人がいかに生き、いかに考えるかにかかわるものである。
道具についてのものではなく、人がいかに働くかについてのものである。
人がいかに生き、いかに考えるかにかかわるものである。
最後に編集したユーザー writer [ 2024年3月30日(土) 00:44 ], 累計 1 回
人間には、驚くほど多様な能力がある。人間はよろず屋である。しかし、その人間の多様性を生産的に使うためには、それらの多様な能力を、一つの仕事に集中することが必要である。
マネジメントとは、人にかかわるものである。
その機能は人が共同して成果をあげることを可能とし、
強みを発揮させ、弱みを無意味なものにすることである。
出典:「マネジメント」 P.F.ドラッカー
その機能は人が共同して成果をあげることを可能とし、
強みを発揮させ、弱みを無意味なものにすることである。
出典:「マネジメント」 P.F.ドラッカー
人が何かを成し遂げるのは、強みによってのみである。
弱みはいくら強化しても平凡になることさえ疑わしい。
強みに集中し、卓越した成果をあげよ。
出典:「マネジメント」 P.F.ドラッカー
弱みはいくら強化しても平凡になることさえ疑わしい。
強みに集中し、卓越した成果をあげよ。
出典:「マネジメント」 P.F.ドラッカー
知っている仕事はやさしい。
そのため自らの知識や能力には特別の意味はなく、誰もがもっているに違いないと錯覚する。
逆に、自らに難しいもの、不得手なものが大きく見える。
出典：「創造する経営者」 P.F.ドラッカー
そのため自らの知識や能力には特別の意味はなく、誰もがもっているに違いないと錯覚する。
逆に、自らに難しいもの、不得手なものが大きく見える。
出典：「創造する経営者」 P.F.ドラッカー
最後に編集したユーザー writer [ 2024年3月30日(土) 00:45 ], 累計 1 回
他社はうまくできなかったが、わが社はさしたる苦労なしにできたものは何かを問わなければならない。
同時に、他社はさしたるくろうなしにできたが、わが社はうまくできなかったものは何かを問わなければならない。
出典：「創造する経営者」 P.F.ドラッカー
同時に、他社はさしたるくろうなしにできたが、わが社はうまくできなかったものは何かを問わなければならない。
出典：「創造する経営者」 P.F.ドラッカー
最後に編集したユーザー writer [ 2024年3月28日(木) 01:50 ], 累計 1 回
多くの領域において卓越することはできない。
しかし成功するには、多くの領域において並み以上でなければならない。
いくつかの領域において有能でなければならない。一つの領域において卓越しなければならない。
出典：「創造する経営者」 P.F.ドラッカー
しかし成功するには、多くの領域において並み以上でなければならない。
いくつかの領域において有能でなければならない。一つの領域において卓越しなければならない。
出典：「創造する経営者」 P.F.ドラッカー
最後に編集したユーザー writer [ 2024年3月28日(木) 01:42 ], 累計 1 回
人のマネジメントとは、人の強みを発揮させることである。
人は弱い。悲しいほどに弱い。問題を起こす。
人とは費用であり、脅威である。
しかし人はこれらのことゆえに雇われるのではない。
人が雇われるのは、強みのゆえであり、能力のゆえである。
組織の目的は人の強みを生産に結びつけ、人の弱みを中和することにある。
出典：「創造する経営者」 P.F.ドラッカー
人は弱い。悲しいほどに弱い。問題を起こす。
人とは費用であり、脅威である。
しかし人はこれらのことゆえに雇われるのではない。
人が雇われるのは、強みのゆえであり、能力のゆえである。
組織の目的は人の強みを生産に結びつけ、人の弱みを中和することにある。
出典：「創造する経営者」 P.F.ドラッカー
最後に編集したユーザー writer [ 2024年3月30日(土) 00:45 ], 累計 2 回
マネジメントのほとんどがあらゆる資源のうち、人が最も活用されず
能力も開発されていないことを知っている。
だが、現実には、人のマネジメントに関するアプローチのほとんどが、
人を資源としてではなく、問題、雑事、費用として扱っている。
出典：「マネジメント」 P.F.ドラッカー
能力も開発されていないことを知っている。
だが、現実には、人のマネジメントに関するアプローチのほとんどが、
人を資源としてではなく、問題、雑事、費用として扱っている。
出典：「マネジメント」 P.F.ドラッカー
仕事の上の人間関係は、尊敬に基礎をおかなければならない。
これに対し心理的支配は、根本において人をばかにしている。
管理職のみが健康で、他のものは全て弱いとする。
出典：「マネジメント」 P.F.ドラッカー
これに対し心理的支配は、根本において人をばかにしている。
管理職のみが健康で、他のものは全て弱いとする。
出典：「マネジメント」 P.F.ドラッカー
マネージャーの役割は、部分の和よりも大きな全体、すなわち投入した資源の総和よりも大きなものを生み出す生産体を創造することである。
オーケストラの指揮者のように、リーダーの行動、ビジョン、指導力を通じて各メンバーを統合し、創造的なものとして活かすことである。
出典：「マネジメント」 P.F.ドラッカー
オーケストラの指揮者のように、リーダーの行動、ビジョン、指導力を通じて各メンバーを統合し、創造的なものとして活かすことである。
出典：「マネジメント」 P.F.ドラッカー
最後に編集したユーザー writer [ 2024年3月30日(土) 00:46 ], 累計 1 回
マネジメントはもともと権力をもたない。責任を持つだけである。
その責任を果たすために権限を必要とし、現実に権限を持つ。
それ以上のなにものももたない。
出典：「マネジメント」 P.F.ドラッカー
その責任を果たすために権限を必要とし、現実に権限を持つ。
それ以上のなにものももたない。
出典：「マネジメント」 P.F.ドラッカー
部下の弱みに目をむけることは、間違っているばかりか無責任である。
上司たるものは、組織に対して、部下一人ひとりの強みを可能なかぎり活かす責任がある。
そしてそれ以上に、部下に対して、彼らの強みを最大限に生かす責任がある。
出典：「経営者の条件」 P.F.ドラッカー
上司たるものは、組織に対して、部下一人ひとりの強みを可能なかぎり活かす責任がある。
そしてそれ以上に、部下に対して、彼らの強みを最大限に生かす責任がある。
出典：「経営者の条件」 P.F.ドラッカー
人が何かを成し遂げるのは、強みによってのみである。
弱みはいくら強化しても平凡になることさえ疑わしい。
強みに集中し、卓越した成果をあげよ。
出典:「マネジメント」 P.F.ドラッカー
弱みはいくら強化しても平凡になることさえ疑わしい。
強みに集中し、卓越した成果をあげよ。
出典:「マネジメント」 P.F.ドラッカー
成果をあげることは一つの習慣である。実践的な能力の積み重ねである。
実践的な能力は、習得することができる。それは単純である。
あきれるほどに単純である。
出典：「経営者の条件」 P.F.ドラッカー
実践的な能力は、習得することができる。それは単純である。
あきれるほどに単純である。
出典：「経営者の条件」 P.F.ドラッカー
自分に少ししか求めなければ成長しない。
多くを求めるならば、何も達成しないものと同じ努力で巨人に成長する。
出典：「経営者の条件」 P.F.ドラッカー
多くを求めるならば、何も達成しないものと同じ努力で巨人に成長する。
出典：「経営者の条件」 P.F.ドラッカー
仕事を生産的なものにするには、成果すなわち仕事のアウトプットを中心に考えなければならない。
技能や知識などインプットからスタートしてはならない。
技能・情報・知識は道具にすぎない。
出典：「マネジメント」 P.F.ドラッカー
技能や知識などインプットからスタートしてはならない。
技能・情報・知識は道具にすぎない。
出典：「マネジメント」 P.F.ドラッカー
最後に編集したユーザー writer [ 2024年3月30日(土) 00:46 ], 累計 1 回
問題の解決によって得られるものは、通常の状態に戻すことだけである。
せいぜい、成果を上げる能力に対する妨げを取り除くだけである。
成果そのものは、機会の開拓によってのみ得ることができる。
出典：「創造する経営者」 P.F.ドラッカー
せいぜい、成果を上げる能力に対する妨げを取り除くだけである。
成果そのものは、機会の開拓によってのみ得ることができる。
出典：「創造する経営者」 P.F.ドラッカー
不得手なことの改善にあまり時間を使ってはならない。
自らの強みに集中すべきである。無能を並みの水準にするには、一流を超一流にするよりも、はるかに多くのエネルギーと努力を必要とする。
出典：「明日を支配するもの」 P.F.ドラッカー
自らの強みに集中すべきである。無能を並みの水準にするには、一流を超一流にするよりも、はるかに多くのエネルギーと努力を必要とする。
出典：「明日を支配するもの」 P.F.ドラッカー
何かをすることに決めたら、何を期待するかを書き留める。
９か月後、１年後に結果と照合する。私自身これを５０年間続けている。
そのたびに驚かされる。誰もが驚かされる。こうして自らの強みが明らかになる。
自らについて知りうることのうち、この強みこそ最も重要である。
出典：「明日を支配するもの」 P.F.ドラッカー
９か月後、１年後に結果と照合する。私自身これを５０年間続けている。
そのたびに驚かされる。誰もが驚かされる。こうして自らの強みが明らかになる。
自らについて知りうることのうち、この強みこそ最も重要である。
出典：「明日を支配するもの」 P.F.ドラッカー
仕事上の個性は、仕事につくはるか前に形成されている。
仕事のやりかたは強みは弱みと同じように与件である。
修正できても変更はできない。
ちょうど強みを発揮できる仕事で成果をあげるように、人は得意なやり方で仕事の成果をあげる。
出典：「明日を支配するもの」 P.F.ドラッカー
仕事のやりかたは強みは弱みと同じように与件である。
修正できても変更はできない。
ちょうど強みを発揮できる仕事で成果をあげるように、人は得意なやり方で仕事の成果をあげる。
出典：「明日を支配するもの」 P.F.ドラッカー
最後に編集したユーザー writer [ 2024年3月30日(土) 00:46 ], 累計 1 回
貢献に焦点をあわせることによって、自らの専門分野だけでなく、組織全体の成果に注意を向けるようになる。
成果が存在する唯一の場所である外の世界に注意を向けるようになる。
出典：「経営者の条件」 P.F.ドラッカー
成果が存在する唯一の場所である外の世界に注意を向けるようになる。
出典：「経営者の条件」 P.F.ドラッカー
今日でも私は「何によって人に覚えられたいか」を自らに問い続ける。
これは自らの成長を促す問である。なぜならば、自らを異なる人物、そうなりうる人物として見るよう仕向けてくれるからである。
出典：「非営利組織の経営」 P.F.ドラッカー
これは自らの成長を促す問である。なぜならば、自らを異なる人物、そうなりうる人物として見るよう仕向けてくれるからである。
出典：「非営利組織の経営」 P.F.ドラッカー
成果を上げるものは、仕事からスタートしない。時間からスタートする。
計画からもスタートしない。何に時間がとられているかを明らかにすることからスタートする。
次に、時間を管理すべく、時間を奪おうとする非生産的な要求を退ける。
そして最後に得られた自由な時間を大きくまとめる。
出典：「経営者の条件」 P.F.ドラッカー
計画からもスタートしない。何に時間がとられているかを明らかにすることからスタートする。
次に、時間を管理すべく、時間を奪おうとする非生産的な要求を退ける。
そして最後に得られた自由な時間を大きくまとめる。
出典：「経営者の条件」 P.F.ドラッカー
人のマネジメントにかかわる能力、たとえば議長役や面接の能力を学ぶことはできる。
管理体制、昇進制度、、報酬制度を通じて人材開発に有効な方策を講ずつこともできる。
だがそれだけでは十分ではない。スキルの向上や仕事の理解では補うことのできない根本的な資質が必要がある。真摯さである。
出典：「マネジメント」 P.F.ドラッカー
管理体制、昇進制度、、報酬制度を通じて人材開発に有効な方策を講ずつこともできる。
だがそれだけでは十分ではない。スキルの向上や仕事の理解では補うことのできない根本的な資質が必要がある。真摯さである。
出典：「マネジメント」 P.F.ドラッカー
ＣＥＯは客観的かつ公正でなければならない。超越した存在でなければならず、
好き嫌いどころか、仕事のやり方さえ気にしてはならない。唯一の規律は成果と人物である。
交友とは両立しない。社内に友人を持ち、仕事以外の話をするのでは公正たりえない。
出典：「状況への挑戦」 P.F.ドラッカー
好き嫌いどころか、仕事のやり方さえ気にしてはならない。唯一の規律は成果と人物である。
交友とは両立しない。社内に友人を持ち、仕事以外の話をするのでは公正たりえない。
出典：「状況への挑戦」 P.F.ドラッカー
重要な事は人を変えることではない。人のもつあらゆる強み、活力、意欲を動員し、そうすることによって全体の能力を増大させることである。
出典：「経営者の条件」 P.F.ドラッカー
出典：「経営者の条件」 P.F.ドラッカー
効果的なリーダーシップの基礎とは、組織の使命を考え抜き、それを目に言える形で明確に定義し、確立することである。
リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持することである。
出典：「未来企業」 P.F.ドラッカー
リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持することである。
出典：「未来企業」 P.F.ドラッカー
社会にとってよいことを企業にとってよいことにするためには、懸命な仕事、優れたマネジメント、高度の責任感、大きなビジョンが必要である。
マネジメントが社会のリーダー的存在であるためには、この原則を行動の原理とし、意識として遵守し、現実に実行していかなければならない、
なぜならば、優れた社会、徳のある社会、永続する社会は、私人の徳を社会の福利の基盤としたとに、実現されるからである。
出典：「現代の経営」 P.F.ドラッカー
マネジメントが社会のリーダー的存在であるためには、この原則を行動の原理とし、意識として遵守し、現実に実行していかなければならない、
なぜならば、優れた社会、徳のある社会、永続する社会は、私人の徳を社会の福利の基盤としたとに、実現されるからである。
出典：「現代の経営」 P.F.ドラッカー
重要なのはカリスマ性ではない。リーダーシップとは人を惹きつけることではない。
惹きつけるだけでは扇動者にすぎない。友達をつくり、影響を与えることでもない。
それでは人気取りにすぎない。
リーダーシップとは、人のビジョンを高め、成果の基準を高め、人格を高めることである。
出典：「マネジメント」 P.F.ドラッカー
惹きつけるだけでは扇動者にすぎない。友達をつくり、影響を与えることでもない。
それでは人気取りにすぎない。
リーダーシップとは、人のビジョンを高め、成果の基準を高め、人格を高めることである。
出典：「マネジメント」 P.F.ドラッカー
いかなる権力も、正当でないかぎり永続しない。
いかなる社会といえども、一人ひとりの成員を組み入れない限り機能しない。
われわれには二つの道しかない。
社会として機能する産業社会を構築するか、自由が無秩序や圧政のうちに消失するのを座視するかのどちらかである。
出典：「産業人の未来」 P.F.ドラッカー
いかなる社会といえども、一人ひとりの成員を組み入れない限り機能しない。
われわれには二つの道しかない。
社会として機能する産業社会を構築するか、自由が無秩序や圧政のうちに消失するのを座視するかのどちらかである。
出典：「産業人の未来」 P.F.ドラッカー
最後に編集したユーザー writer [ 2024年3月30日(土) 00:48 ], 累計 1 回
やがて妥協が必要になるからこそ、何が受け入れられやすいかではなく、何が正しいかを考えなければならない。
そもそも、何が正しいかを知らずして、正しい妥協と間違った妥協を見分けることはできない。
その結果間違った妥協をしてしまう。
そもそも、何が正しいかを知らずして、正しい妥協と間違った妥協を見分けることはできない。
その結果間違った妥協をしてしまう。
最後に編集したユーザー writer [ 2024年3月30日(土) 00:48 ], 累計 1 回
今日のような乱気流の時代にあっては、変化が常態である。変化はリスクに満ち、悪戦苦闘を強いられる。
だが、変化の先頭に立たない限り、生き残ることはできない。変化を脅威ではなく、チャンスとして捉えるリーダーでなくてはならない。
出典：「明日を支配するもの」 P.F.ドラッカー
だが、変化の先頭に立たない限り、生き残ることはできない。変化を脅威ではなく、チャンスとして捉えるリーダーでなくてはならない。
出典：「明日を支配するもの」 P.F.ドラッカー
リーダーの責任とは外部に対するものであって、かつ内部に対するものである。
外部に対しては成果に対する責任を持つことであり、内部に対しては成果を上げるために全力を傾けることである。
働く者としての責任とは、成果をあげることに責任をおうだけでなく、成果を上げる上で必要な、すべてを行いそれらの成果に全力を傾けることである。
出典：「マネジメント」 P.F.ドラッカー
外部に対しては成果に対する責任を持つことであり、内部に対しては成果を上げるために全力を傾けることである。
働く者としての責任とは、成果をあげることに責任をおうだけでなく、成果を上げる上で必要な、すべてを行いそれらの成果に全力を傾けることである。
出典：「マネジメント」 P.F.ドラッカー
未来に何かを起こすには、勇気を必要とする。努力を必要とする。信念を必要とする。
その場しのぎの仕事に身をまかせていたのでは、未来はつくれない。
未来にかかわるビジョンのうち必ず失敗するものは、確実なもの、リスクのないもの、失敗しようのないものである。
出典：「創造する経営者」 P.F.ドラッカー
その場しのぎの仕事に身をまかせていたのでは、未来はつくれない。
未来にかかわるビジョンのうち必ず失敗するものは、確実なもの、リスクのないもの、失敗しようのないものである。
出典：「創造する経営者」 P.F.ドラッカー
最後に編集したユーザー writer [ 2024年3月30日(土) 00:48 ], 累計 1 回
今やイノベーションと起業家精神が、組織、経済、社会における生命活動とならなければならない。
あらゆる組織がイノベーションと起業家精神をもって、正常にして継続的な日々の活動としなければいけない。
出典：「イノベーションと企業家精神」 P.F.ドラッカー
あらゆる組織がイノベーションと起業家精神をもって、正常にして継続的な日々の活動としなければいけない。
出典：「イノベーションと企業家精神」 P.F.ドラッカー
組織が生き残り成功するには、自らがチェンジ・エージェントすなわち変革機関とならなければならない。
変化をマネジメントする最善の方法は、自ら変化をつくり出すことである。
チェンジ・エージェント足るための要点は、組織全体の姿勢を変えることである。
全員が、変化を脅威でなくチャンスとしてとらえることである。
出典：「ネクスト・ソサエティ」 P.F.ドラッカー
変化をマネジメントする最善の方法は、自ら変化をつくり出すことである。
チェンジ・エージェント足るための要点は、組織全体の姿勢を変えることである。
全員が、変化を脅威でなくチャンスとしてとらえることである。
出典：「ネクスト・ソサエティ」 P.F.ドラッカー
イノベーションに優れた企業は、古いもの、陳腐化したもの、もはや生産的でないものを組織的に廃棄する仕組みをつくっている。
優れた企業は、ほぼ３年ごとにすべての製品・プロセス・技術・サービス・市場を死刑の裁判にかける。
この製品やサービスを手がけていなかったらなお始めるかと問い、答えがノーであるならば、検討しようとは言わずに、どう手をひくべきかを問う。
出典：「マネジメント・フロンティア」 P.F.ドラッカー
優れた企業は、ほぼ３年ごとにすべての製品・プロセス・技術・サービス・市場を死刑の裁判にかける。
この製品やサービスを手がけていなかったらなお始めるかと問い、答えがノーであるならば、検討しようとは言わずに、どう手をひくべきかを問う。
出典：「マネジメント・フロンティア」 P.F.ドラッカー
最後に編集したユーザー writer [ 2024年3月30日(土) 00:49 ], 累計 1 回
既存の事業について発すべき問は「この活動は必要か。なくてもすむか。」である。答えが必要であるならば、次に発すべき問いは「必要最低限の支援はどれだけか」である。
これに対し、イノベーションについて発すべき第一の問いは「これは正しい機会か」である。
第二の問いは「注ぎ込むことのできる最大限の優れた人材と資源はどれだけあるか」である。
出典：「マネジメント」 P.F.ドラッカー
これに対し、イノベーションについて発すべき第一の問いは「これは正しい機会か」である。
第二の問いは「注ぎ込むことのできる最大限の優れた人材と資源はどれだけあるか」である。
出典：「マネジメント」 P.F.ドラッカー
第一級の人材は、最も大きな機会、最も大きな見返りのある領域に割り当てなければならない。そして第一級の機会に対しては、卓越した才能と実績をもつ人材を割り当てなければならない。
出典：「創造する経営者」 P.F.ドラッカー
出典：「創造する経営者」 P.F.ドラッカー
新事業は、既存の事業から分離して組織しなければならない。起業家的な新事業を既存の組織に行わせるならば、失敗は目に見えている。
出典：「イノベーションと企業家精神」 P.F.ドラッカー
出典：「イノベーションと企業家精神」 P.F.ドラッカー
いかなる企業にも、３種類のイノベーションがある。
製品とサービスにおけるイノベーション、市場、消費者の行動や価値観におけるイノベーション、製品を市場にもっていくまでの流通におけるイノベーションである。
出典：「イノベーションと企業家精神」 P.F.ドラッカー
製品とサービスにおけるイノベーション、市場、消費者の行動や価値観におけるイノベーション、製品を市場にもっていくまでの流通におけるイノベーションである。
出典：「イノベーションと企業家精神」 P.F.ドラッカー
最後に編集したユーザー writer [ 2024年3月30日(土) 00:49 ], 累計 1 回
予期せぬ成功は、体系的に探究しなければならない。
まず行うべきは、予期せぬ成功が必ず目にとまる仕組み、注意を引く仕組みをつくることである。
マネジメントが手にし、検討すべき情報に適切に位置づけることである。
出典：「イノベーションと企業家精神」 P.F.ドラッカー
まず行うべきは、予期せぬ成功が必ず目にとまる仕組み、注意を引く仕組みをつくることである。
マネジメントが手にし、検討すべき情報に適切に位置づけることである。
出典：「イノベーションと企業家精神」 P.F.ドラッカー
最後に編集したユーザー writer [ 2024年3月28日(木) 01:47 ], 累計 1 回
ちょっとした工夫でよい、問題を列挙したこれまでの月例報告の第一ページの前に、新しい第一ページを加える。
売上にせよ利益にせよ、予想以上に成果のあがったことを列挙する。そして問題の検討に投じていたのと同じだけの時間を、新しい機会の検討に割く。
出典：「明日を支配するもの」 P.F.ドラッカー
売上にせよ利益にせよ、予想以上に成果のあがったことを列挙する。そして問題の検討に投じていたのと同じだけの時間を、新しい機会の検討に割く。
出典：「明日を支配するもの」 P.F.ドラッカー
一般的にはイノベーションが変化をつくりさすと考えられている。しかしそうであることは稀である。
成功するイノベーションは、すでにおこった変化を利用する。変化そのものと、それが知覚され、受容されるまでのタイムラグを利用する。
出典：「未来への決断」 P.F.ドラッカー
成功するイノベーションは、すでにおこった変化を利用する。変化そのものと、それが知覚され、受容されるまでのタイムラグを利用する。
出典：「未来への決断」 P.F.ドラッカー
人口構造の変化そのものは、予測が不可能かもしれない。しかし、すでに起こった人口構造の変化が現実の社会に影響をもたらすには、リードタイムがある。予測可能なリードタイムがある。
出典：「イノベーションと企業家精神」 P.F.ドラッカー
出典：「イノベーションと企業家精神」 P.F.ドラッカー
企業の目的は、それぞれ企業の外にある。
企業は社会の機関であり、目的は社会にある。
したがって、事業の目的として有効な定義は一つしかない。
顧客の創造である。
出典：「現代の経営」 P.F.ドラッカー
企業は社会の機関であり、目的は社会にある。
したがって、事業の目的として有効な定義は一つしかない。
顧客の創造である。
出典：「現代の経営」 P.F.ドラッカー
最後に編集したユーザー writer [ 2024年3月30日(土) 00:49 ], 累計 1 回
企業が自ら生み出していると考えるものが、重要なのではない。
顧客が買っていると考えるもの、価値を考えるものが重要である。
それらのものが、事業が何であり、何を生み出すかを規定し、事業が成功するか否かを決定する。
出典：「現代の経営」 P.F.ドラッカー
顧客が買っていると考えるもの、価値を考えるものが重要である。
それらのものが、事業が何であり、何を生み出すかを規定し、事業が成功するか否かを決定する。
出典：「現代の経営」 P.F.ドラッカー
顧客と市場を知っているのはただ一人、顧客本人である。したがって顧客に聴き、顧客を見、顧客の行動を理解して初めて、顧客とは誰であり、何を行い、いかに買い、何を期待し、何に価値を見いだしているかを知ることができる。
出典：「創造する経営者」 P.F.ドラッカー
出典：「創造する経営者」 P.F.ドラッカー
顧客が買うものは満足であるという事実から、あらゆる製品とサービスが突然、全く異なる生産、流通、販売のされ方をしている他産業の製品やサービスと競争関係におかれる。
出典：「創造する経営者」 P.F.ドラッカー
出典：「創造する経営者」 P.F.ドラッカー
顧客は合理的である。不合理であると考えるのは危険である。顧客の合理性がメーカーと合理性と同じであると考えたり、同じでなければならないと考えると同じように危険である。
一見不合理に見えても顧客の利益になっているものに代えて、メーカーが合理的と考えるものを押し付けようとするならば、必ず顧客を失う。
出典：「創造する経営者」 P.F.ドラッカー
一見不合理に見えても顧客の利益になっているものに代えて、メーカーが合理的と考えるものを押し付けようとするならば、必ず顧客を失う。
出典：「創造する経営者」 P.F.ドラッカー
最も重要な情報は、顧客ではなく非顧客についてのものである。
変化が起こるのは、非顧客の世界においてである。
いかなる事業にあろうとも、責任ある立場の者は、多くの時間を社外で過ごさなければならない。
非顧客を知ることは至難である。だが外に出て非顧客を知ることだけが、知識の幅を広げる唯一の鍵である。
出典：「ネクスト・ソサエティ」 P.F.ドラッカー
変化が起こるのは、非顧客の世界においてである。
いかなる事業にあろうとも、責任ある立場の者は、多くの時間を社外で過ごさなければならない。
非顧客を知ることは至難である。だが外に出て非顧客を知ることだけが、知識の幅を広げる唯一の鍵である。
出典：「ネクスト・ソサエティ」 P.F.ドラッカー
最後に編集したユーザー writer [ 2024年3月19日(火) 03:35 ], 累計 1 回
マーケティングは、販売よりもはるかに大きな活動である。
それは専門家されるべき活動ではなく、全事業にかかわる活動である。
出典：「現代の経営」 P.F.ドラッカー
それは専門家されるべき活動ではなく、全事業にかかわる活動である。
出典：「現代の経営」 P.F.ドラッカー
販売とマーケティングは逆である。同じ意味でないことはもちろん。補い合う部分さえない。
何らかの販売は必要である。だがマーケティングの理想は、販売を不要にすることである。
マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品とサービスを顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることである。
出典：「マネジメント」 P.F.ドラッカー
何らかの販売は必要である。だがマーケティングの理想は、販売を不要にすることである。
マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品とサービスを顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることである。
出典：「マネジメント」 P.F.ドラッカー
マーケティングは、顧客から出発する。すなわち人間、現実、欲求、価値から出発する。
「われわれは何を売りたいか」ではなく、「顧客は何を買いたいか」を問う。
出典：「創造する経営者・マネジメント」 P.F.ドラッカー
「われわれは何を売りたいか」ではなく、「顧客は何を買いたいか」を問う。
出典：「創造する経営者・マネジメント」 P.F.ドラッカー
最もむずかしい問題を解決しなければならない。それは、「顧客にとっても価値のあるものとは何か」「顧客は何を求めて製品の買うのか」という問題に解答を見出すことである。
出典：「現代の経営」 P.F.ドラッカー
出典：「現代の経営」 P.F.ドラッカー
最大の危険は、製品やサービスが何であり、何であるべきかであり、いかに買われ、いかに使われるかについて、顧客以上に知っていると過信することにある。
予期せぬ成功を不快とせず、機会として見なければならない。
事業の目的は顧客を変えることではない。顧客を満足させることにある。
設立まもないベンチャーに特有の病が市場志向の欠如である。
出典：「イノベーションと企業家精神」 P.F.ドラッカー
予期せぬ成功を不快とせず、機会として見なければならない。
事業の目的は顧客を変えることではない。顧客を満足させることにある。
設立まもないベンチャーに特有の病が市場志向の欠如である。
出典：「イノベーションと企業家精神」 P.F.ドラッカー
ピーター・ドラッカーは、現代経営学の父とされる経営思想家であり、その教えはビジネスや組織運営において時代を超えた普遍的な真理と教訓を提供しています。彼の思想は、多くの経営者やリーダーに影響を与え続けています。
1. 顧客中心主義
ドラッカーは、企業の目的は顧客を創造することであり、顧客のニーズを満たすことこそが企業の存在理由であると主張しました。この考えは、顧客に価値を提供し続けることが企業の成功に直結するという普遍的な真理を示しています。
2. 成果重視のマネジメント
ドラッカーは、マネジメントの役割は成果を上げることであると強調しました。成果を測定し、組織全体で目標に向かって一致団結することが重要であると説いた彼の教えは、どのような組織でも適用できる普遍的な教訓です。
3. イノベーションと変化への対応
ドラッカーは、企業は常に変化に適応し、イノベーションを推進する必要があると述べました。変化は避けられないものであり、それをチャンスとして捉えることが成功の鍵であるという教訓は、今日の急速に変わるビジネス環境でも非常に重要です。
4. 知識労働者の重要性
ドラッカーは、知識労働者（Knowledge Workers）の重要性を強調し、彼らが持つ知識とスキルが現代経済において最も価値のある資源であると指摘しました。これは、知識経済における人的資本の価値を再確認し、現代の働き方や組織運営においても非常に重要な教訓です。
5. マネジメントの倫理
ドラッカーは、マネジメントには倫理が必要であり、リーダーは公正さと責任感を持って行動しなければならないと強調しました。組織の成功には倫理的なマネジメントが不可欠であり、長期的な信頼関係を築くためには不可欠な要素であるという教訓を教えています。
6. 目標による管理（MBO）
ドラッカーは「目標による管理（Management by Objectives, MBO）」という概念を提唱し、組織の全員が共通の目標に向かって働くことの重要性を説きました。このアプローチは、組織の一体感を高め、個々の成果を最大化するための普遍的な手法として広く受け入れられています。
ピーター・ドラッカーの教えは、組織の運営や個人の働き方において、変化の激しい現代社会においても適用できる普遍的な原則を提供しており、その影響は今後も続くでしょう。
1. 顧客中心主義
ドラッカーは、企業の目的は顧客を創造することであり、顧客のニーズを満たすことこそが企業の存在理由であると主張しました。この考えは、顧客に価値を提供し続けることが企業の成功に直結するという普遍的な真理を示しています。
2. 成果重視のマネジメント
ドラッカーは、マネジメントの役割は成果を上げることであると強調しました。成果を測定し、組織全体で目標に向かって一致団結することが重要であると説いた彼の教えは、どのような組織でも適用できる普遍的な教訓です。
3. イノベーションと変化への対応
ドラッカーは、企業は常に変化に適応し、イノベーションを推進する必要があると述べました。変化は避けられないものであり、それをチャンスとして捉えることが成功の鍵であるという教訓は、今日の急速に変わるビジネス環境でも非常に重要です。
4. 知識労働者の重要性
ドラッカーは、知識労働者（Knowledge Workers）の重要性を強調し、彼らが持つ知識とスキルが現代経済において最も価値のある資源であると指摘しました。これは、知識経済における人的資本の価値を再確認し、現代の働き方や組織運営においても非常に重要な教訓です。
5. マネジメントの倫理
ドラッカーは、マネジメントには倫理が必要であり、リーダーは公正さと責任感を持って行動しなければならないと強調しました。組織の成功には倫理的なマネジメントが不可欠であり、長期的な信頼関係を築くためには不可欠な要素であるという教訓を教えています。
6. 目標による管理（MBO）
ドラッカーは「目標による管理（Management by Objectives, MBO）」という概念を提唱し、組織の全員が共通の目標に向かって働くことの重要性を説きました。このアプローチは、組織の一体感を高め、個々の成果を最大化するための普遍的な手法として広く受け入れられています。
ピーター・ドラッカーの教えは、組織の運営や個人の働き方において、変化の激しい現代社会においても適用できる普遍的な原則を提供しており、その影響は今後も続くでしょう。